Dynamischer Wandel

Wisdom Council und World Café

„Um zwei Kundendienst-Themen geht es bei uns,“ beginnt der Geschäftsleiter Schweiz seine Darstellung der Situation, „unsere Mitarbeiter arbeiten inmitten der Mitarbeiter des Kunden. Sie könnten als Aussenstehender den Unterschied nicht ausmachen. Trotzdem: auch wenn die Mitarbeiter des Kunden regelmässig unpünktlich sind, von unseren Mitarbeitern erwartet unser Kunde und erwarten wir Pünktlichkeit. Auch wenn in der Sommerhitze die Mitarbeiter des Kunden kurze Hosen tragen, von unseren Mitarbeitern erwartet unser Kunde und erwarten wir zwar legere aber doch Business-Kleidung. Und das klappt nicht so gut, wie wir es uns wünschen.“ „Ok, nachvollziehbar,“ sage ich, „weiter…“ „Nichts weiter, darum geht es.“

„Sie meinen doch nicht im Ernst, dass Sie Ihre Leute, für deren Arbeit Sie täglich viel Geld verdienen, anderthalb Tage aus dem Arbeitsprozess rausnehmen wollen, um sie zu diesen beiden Themen in einem Kurs zu schulen…. Wenn es in Ihrem Unternehmen um diese beiden Themen geht, dann geht es in Wirklichkeit um Führung. Wenn Sie und Ihre Führungspersonen Führung wirklich wahrnehmen, sind beide Themen in spätestens 15 Minuten nachhaltig vom Tisch.“

„Sie steigen steil ein, aber ich muss sagen, Sie bringen die Sache auf den Punkt.“ „Umso besser, also worum geht es hier?“ Jetzt beteiligen sich auch die anderen Geschäftsleitungsmitglieder im Raum. Nach 35 Minuten sind relevante Themen auf dem Tisch und am Flipchart, die die Mitarbeiter und die Führungspersonen in der Organisation, bei der Arbeit und im Zusammenspiel untereinander beschäftigen. Das Unternehmen wuchs innerhalb von 7 Jahren von 4 auf 320 Mitarbeiter und ging gleichzeitig international.

Die Teamleiter, die anschliessend zu diesem Meeting stossen, machen die Sache rund. Nach einer weiteren Stunde haben sie die Themen auf Total 7 + 1 ergänzt. Sowohl die Teamleiter als auch die Geschäftsleitungsmitglieder engagieren sich und freuen sich, dass sie zu den Themen im Unternehmen vorgestossen sind, die sie wirklich beschäftigen. „Mit Trainings erreichen wir diese angestrebten Ergebnisse aber nie. Sind Sie bereit, Vorgehen einzusetzen, die noch wenig bekannt sind?“ „Aber sicher, liebend gerne sogar,“ meint der Geschäftsleiter Schweiz. Seine Augen leuchten bereits, als ich ein Wisdom Council vorschlage sowie Vorgehen und Wirkung kurz vorstelle.

In einem folgenden Meeting möchte der Leiter HR mir den Inhaber und CEO der Gruppe vorstellen. Dieser bestellt ihm, er habe dafür keine Zeit. Für mich gut verständlich: Dieser Mann baute in 7 Jahren ein solches Unternehmen mit sehr zufriedenen Kunden namhafter Firmen auf. Und jetzt soll er sich von einem kleinen Berater sagen lassen, was er anders machen sollte oder gar müsste…

Seine GL-Mitglieder bittet er aber, das Wisdom-Council zu initiieren. Acht Mitarbeiter vertiefen als Wisdom Council mithilfe von Dynamic Facilitation über 1,5 Tage die Themen. Diese stellen sie an einem 2,5-stündigen Mitarbeiter-Café im World Café Format vor und bearbeiten sie mit 65 teilnehmenden Kollegen weiter. Kurz vor dem Meeting stellt der Geschäftsleiter Schweiz mich dem CEO vor. Dieser – ein Hüne von 1.97 – ist unsicher, wie er reagieren soll, falls kritische Punkte zu ihm und zur Geschäftsleitung aufkommen. Wir wissen natürlich alle, dass diese Themen aufkommen, ich versichere ihm aber, dass es hier um Entwicklung geht und nicht um Anschwärzung und Verurteilung. Er akzeptiert auch, dass es viel sinnvoller ist, die aufgebrachten Themen von seinen Mitarbeitern direkt zu hören, anstatt von mir. Gut, hatte ich in diesem Augenblick die nötige Standfestigkeit und Entschiedenheit.

Schon nach der Präsentation der Ergebnisse durch das Wisdom Council applaudieren die Kollegen. Etwas später beobachte ich, dass der CEO jedem einzelnen Mitglied des Wisdom Council einzeln gratuliert und sich bedankt. Obwohl das Mitarbeiter-Café am Abend nach einem langen Arbeitstag und nach einem langweiligen internationalen Reporting stattfindet, arbeiten ausser 4 Mitarbeitern, die auf ihren letzten Bus eilen, alle Teilnehmer engagiert bis am Schluss um 21.50 h mit. Der CEO nimmt alles mit Interesse auf, geht auch den aufgehängten Flipcharts aus dem Wisdom Council nach und strahlt mehr und mehr. Die Diskussionen im Mitarbeiter-Café sind dicht und laut. Die Themen treffen offensichtlich und in der anschliessenden Ergebnis-Sammlung fragen auch Kollegen zu den Inputs explizit nach und stimmen zu.

Eine langjährige Mitarbeiterin bringt es in der Schlussrunde auf den Punkt: „Ich kann mich nicht erinnern, dass ich mich mit meinen Arbeitskollegen jemals so tief und engagiert ausgetauscht habe, ich kann mich nicht erinnern, dass ich mich zu dieser Firma jemals so zugehörig fühlte, und ich kann mich nicht erinnern, dass wir jemals so gelacht haben, wie heute Abend.“ Nach der Veranstaltung – er hatte sich das erste Bier bereist eingeschenkt – kommt der CEO direkt auf mich los: „Das machen wir ab jetzt jedes Jahr, und das mache ich mit Dir und Du wirst dafür verantwortlich sein, dass die Leute jedes Mal so glücklich sind, wie heute Abend.“

Gerne, besonders im Wissen, dass er und seine Mitarbeiter die Inhalte und die Atmosphäre selber gestalteten. Der Rahmen erlaubte dies.

Und diesen Rahmen gestalte ich gerne – immer wieder – vielleicht auch bei Ihnen.

Ein bestehender Kunde macht mich mit dem GB-Leiter bekannt. Dieser will nach einigen Jahren in dieser Aufgabe und mit vielen Veränderungen eine Standort-Analyse seines GB machen, was Zufriedenheit mit Führung und Leadership angeht. Nach einigen qualitativen Interviews bei ausgewählten Mitarbeitern und Führungspersonen, machen wir eine über alle Mitarbeiter gestreute recht detaillierte quantitative Zufriedenheits-Umfrage. Der Rücklauf ist richtig gut, dies weil der GB-Leiter das Projekt und worum es ihm als GB-Leiter geht in allen Abteilungen vorstellte. Nach den Auswertungen veranstalten wir spezifische Informationstreffen mit allen Abteilungen plus einigen zusätzlichen Teams. Die Mitarbeiter erklären jetzt dem GB-Leiter, was sie mit ihrer Auswertung meinen und was sie noch brauchten. Der GB-Leiter nimmt den Input und die Anliegen der anwesenden Mitarbeiter auf, fragt nach und äussert auch, auf welche Wünsche er wohl eingehen werde und auf welche nicht

Parallel zu diesen Informationsaustauschen halten wir alle Inputs und Anliegen fest, welche über Abteilungs- und Team-Grenzen hinausgehen und viele der 750 Mitarbeiter betreffen. Diese fassen wir zusammen und der GB-Leiter lässt sie all seinen Mitarbeitern in einfacher schriftlicher Form zukommen, bedankt sich für die engagierte Mithilfe und Beteiligung und ergänzt sie mit seiner spezifischen Reaktion auf die Anregungen. Die Abteilungsleiter tragen die gesammelten Reaktionen der Mitarbeiter in die GB-Leitungs-Meetings. Die Mitarbeiter geniessen die Nähe und das Interesse des GB-Leiters – und vermehrt auch der Abteilungsleiter – für sie und ihre Arbeit. Der springende Punkt zur Wirkung sind nicht die Befragungen – weder die qualitativen noch die quantitativen – sondern der persönliche interessierte Austausch über Funktions- und Hierarchiestufen hinweg.

Die Mitarbeiter des Projektcontrolling sind nicht gern gesehen, „eine Stelle mehr, die die Produktiven bei ihrer Arbeit überwacht und bremst“. Wie präsentieren wir neuen Controller uns bei unseren Kollegen so, dass sie unseren Beitrag selbst für sie, die „Überwachten“, verstehen und drum annehmen oder gar schätzen? Wir erarbeiten Lösungsprofile sowie die dazu passenden Kommunikationsmuster für die Gespräche mit den zu unterstützenden Kollegen. Diese Gespräche führen die Leute durch und wir kommen in Coachings darauf zurück. Die Akzeptanz für die Controller stieg innerhalb von weniger als drei Monaten massiv.

Auf die erwartete Liberalisierung im Strommarkt wollte sich die Geschäftsleitung inhaltlich und organisatorisch gut vorbereiten. Die neue Aufstellung sollte es den einzelnen Mitarbeitern und Teams aller Stufen erlauben, ihren professionellen Beitrag zum Nutzen des Gesamtunternehmens wirkungsvoll zu leisten. Zuerst die Mitglieder der Geschäftsleitung, dann die Abteilungs- und Gruppenleiter und schliesslich die Mitarbeiter an der Basis gestalteten in Workshops und in Arbeitsgruppen schrittweise die entsprechende neue Organisation. Wir begleiteten den Gesamt-Prozess.

Heute sind die Mitarbeiter stolz darauf, ihr neues Unternehmen mitgestaltet zu haben. Sie erweiterten ihre Fähigkeit, sich miteinander – auch kritisch – auseinanderzusetzen und damit ihre Leistung ständig weiter zu optimieren. Die Führungspersonen führen heute direkter, sie fordern ihre Mitarbeiter und fördern sie gleichzeitig. Die Begeisterung ist im Unternehmen spürbar.

In internationalen und nationalen Projekt-Meetings gestalteten die Teilnehmer Prozesse, die die Supply Chain von bisher 5-6 Wochen auf 10 Tage verkürzten, Express sogar auf 48 Stunden. Gleichzeitig konnten wir den Projektleiter bei der Implementierung der vereinbarten Massnahmen in die internationale Gesamtorganisation unterstützen. Er konnte seine Führungs- und Entscheidungskompetenz stärken.

In einer 4-monatigen Ausbildung sollten neue Mitarbeiter zu IT Account Managern ausgebildet werden. Wir planten, gestalteten und organisierten das gesamte Ausbildungsprogramm in enger Zusammenarbeit mit dem Countrymanager und den Personalverantwortlichen. Dann begleiteten wir die Kursteilnehmer und deren Vorgesetzte. Schon während der Ausbildung gewannen die Teilnehmer neue Kunden und betreuten sie selbstständig – von ihren Vorgesetzten unterstützt und von uns gecoacht. Nach den Abschluss-Tests arbeiten die Teilnehmer als voll integrierte Account Manager in der Verkaufsorganisation.

Ziel der Massnahmen war es, die Kundenorientierung im ganzen Unternehmen zu steigern. Während des Veränderungsprozesses gestalteten und implementierten die Mitarbeiter und ihre Vorgesetzten neue Abläufe und Vorgehen, die die Kundenzufriedenheit und die Kundenloyalität erhöhen. Kader und übrige Mitarbeiter orientieren sich heute weniger an ihren bisherigen Aktivitäten sondern vermehrt an der Wirkung, die sie für ihre bestehenden und potentiellen Kunden erzielen wollen und wirklich erzielen. Das klärte und verbesserte auch die Zusammenarbeit untereinander.

„Wir machen unsere Kunden erfolgreicher“ war die ehrgeizige Zielsetzung. Alle 100 Verkaufs-Mitarbeiter im Innen- und Aussendienst und ihre Vorgesetzten erarbeiteten in einer 2,5-tägigen Grossgruppenkonferenz praktische Vorgehen, um ihre Kunden mit neuen passenden Lösungen zu unterstützen und so den Umsatz weiter zu steigern. Die Energie während der Konferenz brachte wirklich neue Ideen auf den Tisch. Die Teilnehmer waren begeistert, weil sie diese Ideen sowie die Massnahmen zu deren Verwirklichung zusammen mit allen Kollegen selbst erarbeiten konnten. Innerhalb von 4 Wochen waren 60% der wirklich stolzen Vorhaben bereits umgesetzt.

Von einem „Start-up“ zu einem renommierten Unternehmen. Über 130 Teilnehmer erarbeiteten in einer OpenSpace Konferenz praktische Massnahmen, als Individuum, als Team und als Geschäftseinheit im Gesamtunternehmen wirkungsvoller zu leisten. Umfassende Veränderungen waren nach 6–10 Wochen implementiert, weil die Teilnehmer voll mitzogen und ihre Kollegen mit ihrer Begeisterung ansteckten.

In kurzer Zeit hatte sich im Unternehmen so viel entwickelt, dass wir neun Monate später in einer Folge-Konferenz das Thema „First in Service“ aufnehmen konnten. Die über 100 Teilnehmer dieser Konferenz in anderer Zusammensetzung erarbeiteten Vorgehen und Massnahmen, um Interessenten und Kunden direkter zu betreuen. Alle Beteiligten machten sowohl die Konferenz selber als auch die Umsetzung erneut zum Erfolg.

Die gesunkene Mitarbeiterzufriedenheit sowie Möglichkeiten, sie wieder zu steigern, waren der Anlass für diesen Prozess. Kurze Gruppeninterviews mit Dynamic Facilitation brachten die Gründe offen auf den Tisch und lieferten klare Ideen zur Verbesserung. Die Teilnehmer schätzten diese praktische Moderation und äusserten, dass es ihnen vorher nie gelungen sei, solch griffige Resultate in so kurzer Zeit zu erzielen.
Diese Ergebnisse dienten dem obersten Kader als Input. In einem intensiven Prozess erarbeiteten sie umfassende Massnahmen zur Verwirklichung des angestrebten Zieles.

„Durch Kunden unsere Zukunft sichern“. Mit diesem Thema setzten sich alle Mitarbeiter intensiv auseinander, passten ihr Verhalten den neuen Anforderungen an und gestalteten Vorgehen wirkungsvoller. Das Führungsteam begleitet jetzt die Umsetzung. „Wir beobachten es täglich bei unseren Mitarbeitern: Wir gehen mit unseren Kunden anders um, am Telefon und im persönlichen Gespräch!“ Vor der Kaffeemaschine gehen Diskussionen rund um die Aktivitäten- und Massnahmenliste weiter, was noch offen ist und was weiter unternommen werden kann.

In einem weiteren Prozess sollte die Zufriedenheit der Kunden direkt erfragt werden. Das Leitungsteam liess sich überzeugen, dass persönliche Interviews viel wirkungsvoller sind als schriftliche Befragungen. Für viele Mitarbeiter brauchte es zwar eine grosse Überwindung, selbst kritische Kunden zu interviewen. Das hat sich aber gelohnt. Das Image der Abteilung und ihrer Mitarbeiter hat sich gerade bei diesen Kunden verbessert. Gleichzeitig ist klarer geworden, was sie von der Informatik erwarten.